Disainmõtlemine muudab innovatsiooniprotsessi

Disainmõtlemine kui inimese vajadustest lähtuv probleemilahendamise protsess on maailmas järjest enam populaarsust kogunud. Tihti nimetatakse disainmõtlemist ka inimkeskseks innovatsiooniprotsessiks. Disainmõtlemine kui mõtteviis ja protsess kombineerib erinevatest distsipliinidest pärinevaid ideid ja tööriistu ning selle tulemuseks on uus toode, protsess (nt teenus) või süsteem.

Disainmõtlemise teerajaja, Disainmõtlemise Akadeemia asutaja ja partner Arne Van Oosterom on öelnud, et „disainmõtlemine on liim kõikide distsipliinide vahel“. See definitsioon iseloomustab päris hästi disainmõtlemise loomust, sest disainmõtlemine hõlmab tõesti väga palju erinevaid distsipliine nagu antropoloogia, psühholoogia, sotsioloogia, turundus, majandus jne. Erinevaid lähenemisi kombineerides ei muretseta akadeemilise sobivuse või muu säärase pärast – oluline on valida tööriist, mis töötab. Seega on disainmõtlemine oma olemuselt väga praktika-keskne.

Miks on disainmõtlemine järsku saanud nii populaarseks? Jeanne Liedtka, maailma tippu kuuluvaid disainmõtlemise eestkõnelejaid ja Virginia ülikooli Dardeni ärikooli professor, on disainmõtlemist võrrelnud kvaliteedijuhtimisega. See, mida tegi kvaliteedijuhtimise juurutamine tootmisega, teeb disainmõtlemine nüüd innovatsiooniga.

Kui kvaliteedijuhtimise juurutamisega viidi vastutust tootmisliinile lähemale, paranes tänu sellele oluliselt nii produktiivsus kui kvaliteet. Sama on hakanud toimuma ettevõtetes, kes rakendavad disainmõtlemist uute toodete ja teenuste väljatöötamiseks. Enam ei ole innovatsioon ainult suurte ja võimsate korporatsioonide mängumaa, kus innovatsiooniga tegelesid üksikud isikud hierarhia kõrgematel astmetel, kes vastutasid ka organisatsiooni strateegia ja kasvu eest. Disainmõtlemine toob innovatsiooniprotsessi organisatsiooni keskmesse.

 

Disainmõtlemine põhineb erinevate osapoolte koostööl

Disainmõtlemine põhineb kõigi oluliste osapoolte kaasamisel ja multidistsiplinaarsete meeskondade koostööl. Üks suurimaid strateegilise mõtlemise ja juhtimise gurusid Henry Mintzberg on öelnud, et strateegia ei saa tulla ainult juhtidelt. Innovatsioon võib ilmneda kus iganes – juhtide ülesanne on toita pinnast, kus uued ideed saaksid tekkida ja sirguda. Ainult üksikutele „helgetele peadele“ loota on nagu mängida väikese võiduvõimalusega lotot. Hea idee, millest võib välja areneda ettevõtte uus kasvustrateegia, võib tulla nii liinitöötajalt kui klienditeenindajalt, või veel parem, kliendilt endalt. Selleks on mõistlik kaasata innovatsiooni- ja strateegiaprotsessi võimalikult palju inimesi, kes probleemiga otseselt seotud. Ja seda disainmõtlemine just võimaldabki.

Disainmõtlemine on mõnes mõttes innovatsiooniprotsessi disainimine. Küsimuseks on, et millised on parimad tööriistad ja protsess, et tulla välja uue toote või teenuse ideega, millest võiks saada uus kasvustrateegia.

Disainmõtlemine küll kasutab traditsioonilisi tööstusdisaini protsesse ja tööriistu, kuid peamine erinevus on just mittedisainerite kaasamine, kiire prototüüpimine ja multidistsiplinaarsus. Disainmõtlemise protsessi juhivad tihti disainmõtlemise coach’id või fassilitaatorid, kellel enamasti puudub traditsiooniline disainialane haridus, kuid mis vajab siiski korralikku ettevalmistust ja kogemust.

Traditsioonilised innovatsiooniprotsessid lähtuvad peamiselt kvantitatiivsetest turu-uuringutest. Mingil määral kasutati ka kvalitatiivseid meetodeid, nt fookusgruppe ja intervjuusid, mille abil koguti toodete või teenuste kohta tagasisidet. Selliste uurimisviiside nõrkus on aga see, et need ei võimalda saada teadmisi ja ideid nende vajaduste kohta, millele veel lahendusi ei ole. Inimeselt ei saa ju küsida arvamusi selle kohta, mida veel olemas ei ole. Üldiselt väidetakse, et intervjuudel ja fookusgruppidel on väike ennustusvõime selle kohta, kas inimesed ka tegelikult tooteid või teenuseid ostaksid.

Disainmõtlemise puhul on fookuses seni rahuldamata vajadused

Disainmõtlemise puhul on aga fookuseks just seni rahuldamata (või märkamata) vajaduste välja selgitamine ja neile lahenduste väljatöötamine. Selleks kasutatakse erinevaid antropoloogilisi ja etnograafilisi uurimisviise, mida kombineeritakse erinevate kvantitatiivsete uuringutega. Uuringu protsessi eesmärk on koguda võimalikult palju kõnekat infot, mille seast on võimalik leida disainiprotsessi alustamiseks kasulikku materjali. Neid leide nimetatakse insight-ideks – eesti keeles ei ole sellele veel head vastetki. Disainiuuringud ei ole tegelikult nii kallid, kui arvatakse. Kui on sihtrühm täpselt määratletud ja olemas intuitsioon võimalikuks vajadusest või probleemist, siis piisab enamasti kuuest kuni kaheteistkümnest intervjuust. Kui aga sellist intuitsiooni ei ole ja hakatakse vajadust otsima nö nullist, siis võib asi tõesti minna kallimaks.

Professionaalselt tehtud uuringud on eelduseks, et suudetakse defineerida õige probleem või rahuldamata vajadus, millele hakatakse siis koosloome meetodil lahendusi disainima. See etapp eeldab loovust. Disainmõtlemise kriitikud ongi kõige rohkem kritiseerinud, et originaalsed ideed ei pruugi tulla „käsu“ peale 4-tunnises töötoas, kus selleks rakendatakse erinevaid ajurünnaku metoodikaid. Samas pole ma näinud ka kedagi väitmas, et see hea idee peab tulema just selleks ettenähtud töötoas. Pigem on oluline, et esitatakse õigeid küsimusi ja inimestel saab hakata alateadvus omas tempos vastuseid otsima. Loovus ei ole ratsionaalne protsess ja loova lahenduse leidmine võtab paratamatult aega. Samuti on vaja otsida inspiratsiooni muudest valdkondadest, mida võib nimetada ka lateraalseks mõtlemiseks. Seegi vajab aega ja juhiseid. Kindlasti ei tee selles etapis paha kaasata mõnda päris disainerit või loovtööga tegelevaid isikuid. Kõik inimesed on küll loovad, kuid mõned on lihtsalt loovamad.

Lahenduste väljatöötamise ja prototüüpimise protsessi kaasatakse tihti ka kliendid. Kiire prototüüpimine ja iteratiivsus ehk pidev probleemi ja lahenduse vahel edasi-tagasi pendeldamine eesmärgil toodet või teenust edasi arendada eristavad samuti disainmõtlemist traditsioonilisest lineaarsest arendusprotsessist. Nn waterfall tüüpi innovatsiooniprotsessi puhul järgnevad erinevad etapid nagu planeerimine, uuringud või disain üksteisele ning järgmine toimub alles siis, kui eelmine on lõppenud ning tagasipöördumist üldiselt ei toimu (sealt ka nimetus waterfall ehk kosk).  Oluline on prototüüpimise käigus testida eeldusi, miks uus toode või teenus peaks klientidele meeldima.

Kiire prototüüpimine võimaldab kliendilt koguda ka ideid, kuidas toodet paremaks saada või millistest „lisadest“ peaks loobuma. Selline kiire prototüüpimine on rohkem levinud start-up’ide maailmas. Sealne põhimõte on eksida võimalikult varakult, et vältida kulutusi, mis tekivad siis, kui tulla turule tootega, mis kasutajate jaoks miskipärast ei tööta või mida keegi ei taha.

 

Disainmõtlemine parandab koostööd

Mis teeb disainmõtlemise protsessi huvitavaks on see, et disainmõtlemise rakendamisega organisatsioonides on kaasnenud kasud, mida sellel algselt näha ei osatud. Üheks selliseks planeerimatuks positiivseks tagajärjeks on meeskonnavaimu ja koostöö oskuste paranemine. Disainmõtlemine võimaldab tänu protsessijuhi ja visuaalsete tööriistade kasutamisele erinevate taustade ja valdkondade esindajatel jõuda kiiresti ühele lehele.

Teiseks oluliseks kasuteguriks on protsessi tulemusel idee lihtsam juurutamine. Kui disainmõtlemise protsessis osalev meeskond suudab uue teostatava ideega välja tulla ja see saab uue kasvustrateegia aluseks, on juhtkonnal strateegia elluviimiseks organisatsioonis suurem toetuspind. Takistusteta idee elluviimine on aga sama oluline kui selle väljatöötamine.

Ja lõpetuseks, disainmõtlemist saab edukalt rakendada erinevate probleemide lahendamisel, selle abil ei pea otsima ainult uusi strateegilisi ideid.

Disainmõtlemist on täna juba suhteliselt edukalt rakendatud avalikus- ja kolmandas sektoris. Lähenemise üldine tuntus on aga siiski madal. Tundub, et eesti ettevõtete juhid ja omanikud usuvad jätkuvalt, et ettevõtte kasvatamiseks sobivad ideed saavad tulla ainult nende peadest. Õnneks nad eksivad.